Настоящий CTO: думай как технический директор - Алан Уильямсон

Хотя эти люди могут быть знакомы друг с другом, чаще всего они собираются вместе только на таких заседаниях. Они не очень погружены в технологии (по крайней мере, не настолько, как вы), поскольку их основная задача – коммерческие вопросы. Получить информацию об этих людях несложно, потому что обычно детали их биографии описаны на странице «О нас» сайта компании или у них есть профиль в LinkedIn, поэтому вы можете найти интересующие вас сведения самостоятельно.

Кроме того, чтобы лучше понять каждого из них, поговорите с генеральным/финансовым директором. Кто из них молчалив и редко вступает в обсуждения? Кто вечно ворчит и ко всему цепляется? Что наиболее интересно каждому из них? У кого есть реальная власть принимать решения? Узнав людей, перед которыми вы будете выступать, вы сделаете свое участие продуктивнее и предотвратите ошибки новичка. Отнеситесь к подготовке к заседанию правления так же, как к собеседованию.

Заседания правления официально протоколируются. Протокол этого заседания отличается от судебного, в котором фиксируется каждое слово, сказанное участниками. Вместо этого в нем перечисляются все принятые решения, кто за какой результат отвечает и что было решено по итогам голосований. В начале каждого заседания просматривается протокол предыдущего собрания. Каждое заседание имеет официальную повестку дня, порядок которой соблюдается, и в большинстве случаев она представляет собой презентацию, которая рассылается всем участникам за несколько дней до заседания.

Встреча может длиться пару часов, а иногда и несколько дней, включая совместный ужин. Если вас пригласят на нее, имейте в виду, что, скорее всего, вы не будете участвовать до конца. Вам предложат прийти в назначенное время, рассказать свою часть и покинуть заседание. Вас также могут пригласить на ужин или приветственные напитки – неформальную встречу, чтобы участники познакомились друг с другом.

Также вас могут пригласить на заседание от начала до конца. Ожидается, что в этом случае вы будете участвовать в обсуждениях. Не стоит проверять электронную почту или общаться в чате в то время, пока речь идет не про вашу зону ответственности. Вас попросили принять участие не просто так, поэтому дайте понять, что ваш вклад неоценим.

Генеральный директор подскажет, как себя вести, если планируется отступление от обычного формата. Справедливости ради надо сказать, что больше всего нервничает именно генеральный директор, потому что на этом заседании его оценивают те, кто может его заменить. Таким образом, все ваши действия будут отражаться на нем.

Вас приглашают выступить перед правлением по определенной причине. Не нужно о ней гадать, а лучше подробно расспросить генерального директора. Технического директора приглашают нечасто (если только вы не работаете в исключительно технологической компании), а если приглашают, то по конкретному вопросу, обычно связанному с крупными техническими инициативами или изменениями в продукте. Ваша презентация должна быть верхнеуровневой, без лишних подробностей. Сосредоточьтесь на клиентах и бизнесе: все, о чем вы говорите, должно иметь отношение к ним.

Предоставьте контекст, напомните правлению, что должно было быть достигнуто к текущему моменту, и, если это не достигнуто, – объясните почему, а не просто пожимайте плечами. Вы не завоюете их сердца и уважение, если просто скажете, что все потребует больше времени и будет стоить дороже, потому что в IT всегда так бывает. Открыто и понятно объясните, почему дела идут успешно или не очень.

Вас также могут вызвать, если произошел серьезный сбой или проблема безопасности и требуются дополнительные разъяснения. Тон подобной презентации должен отличаться от обычного, потому что в этом случае вам, возможно, придется вызвать огонь на себя и принять ответственность, соответствующую вашей должности. Используйте формат PIP (problem – проблема, impact – влияние, prevention – предотвращение):

• Проблема – что вызвало проблему? Объясните в терминах бизнеса, понятных слушателям.

• Влияние – какое влияние проблема оказала на клиентов/сотрудников/партнеров?

• Предотвращение – какие выводы сделаны и что предпринято, чтобы проблема не повторилась?

О чем бы вас ни попросили рассказать, обсудите это подробно с генеральным директором, чтобы он знал обо всем, что вы собираетесь предложить. Он лучше всего способен оценить, подходящий ли уровень детализации вы выбрали, и ему не нужны сюрпризы, особенно на этом заседании.

Вот несколько советов для успешного участия в заседании правления:

• Ознакомьтесь с повесткой дня и тем, что хочет сообщить генеральный директор.

• Не возражайте и не поправляйте генерального директора / финансового директора, если он говорит не о вашей сфере ответственности. Сделайте заметки, а потом задайте вопросы. Возможно, вам не хватает контекста.

• Выступайте по делу и сосредоточьтесь на главном. Найдите способы объяснить сложные инициативы языком, понятным вашим слушателям.

• Не позволяйте склонить вас к быстрым и необдуманным решениям. Примите к сведению вопросы и пообещайте дать ответ в течение нескольких дней.

• Если вы сообщаете плохие новости, никогда никого не обвиняйте, не принижайте и не называйте имен.

• Будьте готовы рассказать подробности и ответить на вопросы, которые могут показаться не относящимися к делу. Вы можете не знать, что еще обсуждалось.

• Не берите свой ноутбук или используйте его по минимуму, если вам нужно провести демонстрацию, и закройте его, как только закончите. Человек за ноутбуком, притворяющийся, что делает заметки, выглядит занимающимся своими делами. Используйте для записей старую добрую ручку и бумагу, чтобы другие видели, что вы вовлечены в обсуждение.

• Если вы не участвуете во всем заседании, уходите, как только закончите и ответите на вопросы. Спросите генерального директора (или председателя), можно ли вам уйти; не сидите и не дожидайтесь, пока вас попросят уйти.

• Не теряйте бдительности на неформальных встречах. Эти люди хорошо умеют располагать к себе, чтобы вы сказали им то, что не должны.

Хотя заседания правления могут проходить довольно напряженно и формально, они могут быть также интересными и информативными. Никогда не относитесь к ним как к рутине и пользуйтесь возможностью привлечь внимание очень влиятельных и важных людей.

Важно заранее подготовиться и подумать, каким образом лучше всего представить свой отдел внутри компании, а также внешним партнерам. Новый технический директор часто упускает это из виду и таким образом теряет прекрасную потенциальную возможность создать союзы и наладить взаимоотношения. В этом разделе рассматривается, о чем вам стоит рассказать и с чего можно начать.

Цель внутренней коммуникации не в том, чтобы показать, что вы умны, или похвастаться своими знаниями. В первую очередь она помогает другим добиться успеха и понять, чем занимается ваш отдел, чтобы к вам было проще обращаться при необходимости.