Настоящий CTO: думай как технический директор - Алан Уильямсон

Ознакомительная версия. Доступно 18 из 88 стр. всех цифр не только генеральному директору и совету директоров, но и государству, потому что он ежегодно готовит отчетность. Он должен быть в состоянии защитить все цифры и обосновать все доходы и расходы компании. Понимание его целей поможет вам их учитывать и тем самым облегчить ему жизнь, потому что он будет знать, что может доверять тому, как вы управляете своим бюджетом.

Первое, что вам нужно сделать, особенно если вы приняли новый отдел или недавно присоединились к компании, – выяснить скорость «сжигания» бюджета, то есть сколько обычно отдел тратит ежемесячно и ежегодно при нормальной работе. Одного числа тут недостаточно – нужно дополнить его контекстом таким образом, чтобы безболезненно обосновать эти расходы бизнесу.

Эффективная рабочая стратегия – разделить расходы на три части следующим образом:

• Разработка

• Эксплуатация

• Поддержка

В зависимости от компании также может иметь смысл разбить эти категории на линейки продуктов или группы, понятные бизнесу. Вам не нужен бухгалтер – подойдет простая электронная таблица, в которой перечислены все ваши расходы. Каждый раз, приобретая лицензию или подписку, записывайте приобретение и его ежемесячную стоимость в таблицу. Разберем каждую категорию.

РАЗРАБОТКА

Сюда входит все необходимое для производства того, что компания считает «продуктом», например:

• Расходы на персонал (зарплата и компьютеры).

• Лицензии на инструменты для разработки (IDE, инструменты управления проектами).

• Лицензии на ПО (базы данных, библиотеки).

• Оборудование / облако для разработки / тестирования.

• Сторонние поставщики, например подрядчики.

• Обучение (курсы, книги, конференции).

В расходы на персонал обычно включается только годовая заработная плата сотрудников, но лучше включать в бюджет 120–130 % зарплаты, чтобы учесть дополнительные расходы (например, льготы, оборудование, мебель и кофе).

Зная, во сколько обходится производство продукта, вы сможете эффективнее спланировать бюджет и будущий рост. Когда ваш генеральный директор спросит, можно ли сделать что-то быстрее, вы будете понимать, во сколько эта дополнительная скорость обойдется компании. Опять же, ваши решения должны основываться на данных, а не на ощущениях (ощущения должны подтверждать то, что говорят данные).

Эксплуатация

Сюда входит все, что связано с предоставлением услуги клиенту, в том числе:

• Расходы на персонал (настройка конфигурации клиента или ввод клиентских данных).

• Стоимость оборудования/облака.

• Лицензии на программное обеспечение (базы данных, библиотеки).

• Сторонние сервисы (домены, API).

• Аудиты безопасности.

Популярные облачные сервисы, такие как AWS и Azure, упрощают маркировку ресурсов, что позволяет разделить затраты на эксплуатацию и разработку. Точно так же лицензии на ПО, используемое для обслуживания клиентов, обычно отличаются от лицензий на разработку и могут стоить значительно дороже. Расходов на персонал здесь может не быть в зависимости от особенностей вашего проекта, но если для подключения нового клиента требуются трудозатраты, то их необходимо учитывать.

В идеале должно получиться число, зависящее от количества клиентов. Это поможет бизнесу точнее рассчитывать стоимость эксплуатации и потенциальные затраты, если они решат привлекать больше клиентов. Некоторые организации достигают такого уровня детализации, что могут точно сказать, во сколько им обходится обслуживание каждого клиента и какую часть инфраструктуры каждый клиент использует.

ПОДДЕРЖКА

И, наконец, поддержка. Когда что-то идет не так или клиенту нужна помощь, сколько это сто́ит? Сколько усилий тратится на обслуживание системы, например на мониторинг файлов журналов и проверку резервных копий?

Эти расходы должны соответствовать расходам на эксплуатацию, поэтому, когда они увеличиваются, растут и расходы на поддержку. Затраты на службу поддержки необходимо по возможности рассчитывать на почасовой основе, чтобы понимать, сколько стоит обработка каждого типа обращений /инцидентов.

Поддержка многих устаревших систем стоит очень дорого из-за отсутствия в них современного функционала. Для одной системы мы обнаружили, что 60 % всех обращений в поддержку были запросами на сброс пароля, и, зная почасовую стоимость поддержки, было несложно рассчитать реальные расходы на них. При составлении бюджета само собой было принято решение о внедрении механизма сброса пароля, и оно окупилось в первый месяц работы. Бюджетирование мы рассмотрим далее в этой главе.

Службы поддержки не всегда отслеживают все данные, полезные для анализа. Очень часто из виду упускается, к какому клиенту (или линейке продуктов) относится заявка. Здесь могут выясниться очень интересные вещи, например, что какому-то клиенту требуется гораздо больше поддержки, чем остальным.

Учитывайте время и усилия, необходимые для обслуживания запросов клиентов. Эти параметры помогают понять, как улучшить ваши системы и упростить общение с финансовым директором, чтобы снизить и затраты, и количество вопросов. Пример простого учета ежемесячных расходов на эксплуатацию приведен в табл. 2.1.

Таблица 2.1. Примерные ежемесячные расходы

Область финансов обычно чужда новому техническому директору и поначалу может быть довольно пугающей. Наладьте диалог с финансовым директором и попросите его помочь вам. Возможно, вы видите не все счета, и будет правильно попросить показать их, ведь они имеют отношение к вашей команде. Только не спрашивайте, сколько получает генеральный директор!

После того как вы составите примерный список расходов отдела, просмотрите его с финансовым директором. Возможно, вы учли какие-то расходы дважды (например, лицензия Microsoft Office может быть частью общей лицензии на компанию и вам не нужно включать ее в свой бюджет) или что-то упустили.

Хороший CFO ценит, когда руководители отделов разбираются в своих расходах, потому что это облегчает его работу. Полезно периодически встречаться с ним для анализа списка расходов (например, раз в квартал), поскольку он подскажет вам точные цифры и вы оцените, насколько были к ним близки.

Секрет хороших отношений с финансовым директором – никаких сюрпризов. CFO несет ответственность за все расходы компании, а не только вашего отдела. От ваших цифр ему требуется предсказуемость и надежность, и если вы докажете, что на вас можно положиться, то при утверждении бюджета ваша жизнь станет намного проще.

Многие технические директора делают себе хуже из-за того, что не стремятся разобраться в затратах и бывают застигнуты врасплох в критический момент. При этом, если бы они обладали информацией, сложностей у них не возникло бы.

Если вы не знаете, с какой скоростью «сгорает» ваш бюджет, это сигнал для вас. Задумайтесь: вы упускаете много полезной информации.

Насколько хорошо вы знаете отделы, из которых состоит компания? Поскольку технологиями пользуются повсеместно, технический директор должен быть в курсе, чем занимается каждый отдел.

Джеймс Хедли (James Headly), основатель и партнер MacLaurin Group и ментор ИТ-директоров, отмечает: «Технический директор должен хорошо разбираться в потребностях всех членов организации и тесно сотрудничать с владельцами бизнеса. Он должен не близоруко рассматривать ситуацию с точки зрения разработчика, а сотрудничать с бизнесом, продвигая всю организацию вперед».

В этом разделе рассматривается, насколько важно установить хорошие рабочие отношения с коллегами и узнать их ближе, что в конечном итоге поможет вам добиться успеха.

Для начала определим, что означает коллега в контексте этого раздела. Коллега (peer) – это сотрудник, находящийся на том же уровне в организации, что и технический директор. Если ваша компания не настолько формальна, то коллегами можно считать тех, кто присутствует на тех же собраниях, что и вы, и подчиняется генеральному директору. Этих людей и их отделы вы должны знать.

В общих чертах вы, вероятно, знаете, чем занимается отдел

Ознакомительная версия. Доступно 18 из 88 стр.