Настоящий CTO: думай как технический директор - Алан Уильямсон

У генерального директора бывает любимый отдел или более тесные связи с каким-то из отделов. Обычно это связано с его зоной комфорта. Если генеральный директор пришел из сферы продаж, то он будет лучше понимать тех, кто занимается этой работой, и уделять им больше времени. Не обращайте на это внимания, потому что хороший генеральный директор одинаково ценит все отделы (в идеале, разумеется; это не всегда так, но считайте, что так оно и есть, пока не будет доказано обратное).

Вы руководите одним из немногих отделов (второй такой – это отдел кадров), от которого зависят другие подразделения компании. Клиент взаимодействует с технологией, за которую отвечаете именно вы, а цель каждого из отделов – так или иначе приносить пользу клиенту. Поэтому ваши успехи (и неудачи) напрямую влияют на то, что другие отделы могут сделать для клиентов.

И чрезвычайно важно не только вам знать, как работают другие отделы, но и им тоже понимать вашу работу. Каждый человек в вашем отделе должен разделять это стремление и участвовать в установлении связей.

Даже в небольшой компании сотрудники разных сфер бизнеса могут иметь свой лексикон для описания специфических понятий. Мы все знаем, как важно свести эти различия к минимуму, но разговорный язык имеет тенденцию развиваться. Как только кто-то один уверенно использует новое словечко на собрании, оно пополняет словарный запас сотрудников этого отдела и может просочиться за его пределы.

Общий язык важен, но понимание различий может значительно облегчить взаимодействие с внешними отделами. Узнайте, какие фразы и выражения у них в ходу, и при общении используйте их язык, не навязывая свой собственный.

У каждого отдела есть свои внутренние рабочие процессы и бизнес-правила обслуживания клиентов. Иногда они не лучшие и не самые эффективные, но они известны и понятны сотрудникам.

По моему опыту, после того как вы разберетесь в том, как работает тот или иной отдел, вы можете предложить небольшие изменения, которые порой радикально улучшают их рабочий процесс. Это прекрасный способ навести мосты, добиться быстрых результатов и лучше понять функции отдела.

Ищите возможности помочь и поделиться знаниями, особенно в отношении процессов, в которые вовлечено большое количество участников и где велика вероятность ошибок. Если вы поможете устранить человеческий фактор, то от этого выиграют все. При этом дайте решениям развиваться постепенно; не перегружайте коллег незнакомыми им процессами и не нарушайте их работу.

Узнав, как устроены все отделы, и наладив хорошие отношения с ними, начинайте совместную работу над повышением эффективности. Некоторые компании проводят регулярную реорганизацию, в ходе которой формируются новые отделы или сотрудники из одного перемещаются в другой – обычно генеральный директор таким образом пытается оптимизировать процессы для достижения лучшего результата. Но вы и ваши коллеги, ежедневно выполняющие работу, ради которой существует компания, лучше всех знаете, что будет полезно, а что нет.

Здесь не идет речь о том, что нужно захватывать территорию, чтобы сделать ваш отдел больше и могущественнее. Но вы можете внести небольшие рациональные изменения, чтобы улучшить рабочий процесс в целом. Вы можете обнаружить, что какие-то группы внутри одного из больших отделов будут работать эффективнее в другом месте. Подобные мини-отделы обычно с годами вырастали из одной функции и оставались на том же месте просто потому, что никто не думал их перемещать.

Обычно такой командой, постепенно образовавшейся из ниоткуда, является служба поддержки клиентов, части которой бывают разбросаны по разным отделам с разной специализацией. В результате обсуждений и переговоров часто выясняется, что эти мини-отделы можно объединить под единым руководством, чтобы лучше обслуживать клиентов.

Если ваши с коллегами предложения имеют смысл, их легко будет продать генеральному директору, который, скорее всего, их одобрит. Хороший генеральный директор не будет мешать реорганизации, потому что он доверяет решениям своих менеджеров.

В хорошо работающем двигателе каждая деталь выполняет свою функцию, и ни одна из них не создает проблем другим. Как технологическому лидеру и стратегу в компании, для вас жизненно необходимо понимать компанию в целом и что конкретно каждый отдел делает для обслуживания клиентов. В противном случае вам будет сложнее создавать союзы и получать поддержку ваших планов.

Одна из самых сложных вещей в нашей работе – принимать дела у технического директора, работавшего до нас. Как говорится в старой поговорке: «Тот, кто был здесь до тебя, был идиотом, а тот, кто будет после, подумает, что идиотом был ты». Мы, технари, всегда скоры на суждения, особенно если что-то делается не так, как сделали бы мы. Встречается и обратное отношение: предыдущий технический директор был безупречен, но пришло его время расти и двигаться вперед. Не впадайте ни в ту, ни в другую крайность.

В этом разделе рассматривается, что стоит и чего не стоит делать, чтобы переход от одного руководства к другому – вашему – прошел успешно.

Очевидно, но от этого не менее важно: когда вы начнете разбираться в наследстве предыдущего технического директора – никогда не относитесь пренебрежительно к его решениям и методам работы, как бы вам того ни хотелось. Не стоит становиться «директором по обвинениям», который мигом переводит стрелки, чтобы отвести критику от себя. Не беспокойтесь – все знают, что вы новичок и не несете ответственности за прошлое. Вам не нужно об этом напоминать.

Лучше отметьте достижения. В конце концов, независимо от того, что вы думаете о тех или иных решениях предыдущего CTO – он успешно управлял технологиями, и компания генерировала достаточно прибыли, чтобы предложить вам достойную зарплату. Для понимания каких-то решений вам будет не хватать исторического контекста: они были приняты в свое время и в своих условиях.