Настоящий CTO: думай как технический директор - Алан Уильямсон

Иногда дело не в том, что предыдущий CTO не знал лучшего способа (хотя в большинстве случаев так и есть – люди не знают того, чего не знают). Возможно, их заставил пойти по данному пути генеральный директор, который считал, что знает лучше, а у технического директора не было навыков или данных, чтобы убедить его в обратном. Вы никогда не узнаете истинную причину, поэтому нет смысла оглядываться назад, только вперед. Какие бы проблемы ни возникли, теперь их решать вам.

С другой стороны, вы можете столкнуться с незнакомым вам решением и оценить его достоинства. Это прекрасная возможность поучиться, особенно если это решение работает и используется в продакшене. Вам не всегда достается в наследство беспорядок или неорганизованная команда.

Нам всем время от времени приходится переписывать что-то, потому что мы понятия не имеем, как это работает. Технический директор должен сопротивляться желанию что-то изменить только потому, что он этого не знает или привык работать по-другому. Не чините то, что не сломано.

Постарайтесь поговорить с уходящим техническим директором. Возможно, он увольняется или уходит на пенсию, но, если у вас есть шанс пообщаться, хватайтесь за него обеими руками. Это прекрасная возможность задать правильные вопросы, которые облегчат вам работу. Не задавайте вопросы, которые заставят прежнего CTO защищаться, потому что так вы ничему не научитесь, а только удовлетворите нездоровое любопытство или утвердите свое интеллектуальное превосходство. Вот о чем можно спросить:

• Что не давало ему спать по ночам? Ответ даст вам представление о текущих проблемах, доставляющих беспокойство и не имеющих немедленного решения, – обычно это вещи, о которых вы никогда бы не подумали.

• Какое давление оказывал на него бизнес? Например, есть ли повторяющиеся обстоятельства, о которых вы можете не знать и на которые вам нужно обратить особое внимание, или кто-то, кто будет сильно влиять на вашу работу.

• Какой клиент самый важный? У каждой компании есть особенный клиент, ради которого она готова на все. Зная, кто это, вы сможете не сломать сложившийся подход к работе с ним.

• Обслуживание какого клиента требует больше всего ресурсов отдела? А кроме того, какой клиент доставляет больше всего хлопот в виде трудозатрат или сложности его систем? Например, для него был разработан специальный функционал, который в свое время был хорошей идеей, но в дальнейшем стал источником головной боли.

• На кого из вашей команды больше всего полагался CTO? Вероятно, один из самых важных вопросов, он поможет вам понять, кто из сотрудников самый надежный. Когда вы будете оценивать команду, уделите особое внимание этому человеку или людям.

Важно отдать уходящему техническому директору дань уважения, которого он заслуживает (даже если он оставил после себя ужасный беспорядок, с которым вам теперь предстоит разбираться). Дайте ему понять, что вы уважаете его наследие. Если вам когда-нибудь понадобится помощь, он будет рад ответить на ваш звонок. Вот почему важно не принижать его, даже общаясь в доверенном, по вашему мнению, кругу. Вы не захотите, чтобы он узнал, что в лицо ему вы говорите одно, а команде – другое.

Да, это обычная порядочность, но слишком часто новый технический директор отсекает себе все возможности использовать исторический контекст, просто ляпнув что-то в безопасной, как ему казалось, обстановке. Не поддавайтесь этому искушению, даже если другие стремятся обвинить в проблемах вас.

Технический директор хорош настолько, насколько хороша его команда, и, чтобы понять, насколько хорош был ваш предшественник, оцените команду, которую он собрал. Если технический директор работал долго и лично принимал всех на работу, у вас могут возникнуть проблемы с лояльностью. Команда может видеть в вас врага, вытеснившего их любимого лидера. Ключ к победе в этой моральной битве – не внедрять слишком много изменений за короткий срок. Продолжайте отмечать заслуги предыдущего технического директора, постепенно внося небольшие изменения. Команда будет постепенно привыкать к ним, пока не начнет удивляться, как раньше обходилась без вас. Успешные CTO способны, используя эту технику, изменить мышление всей команды и сохранить при этом уважение к предыдущему руководству.

Еще одна проблема, особенно распространенная в компаниях, возглавляемых их учредителями, где CTO работал с момента основания, заключается в том, что члены команды, относительно слабые в техническом плане, зарабатывают намного больше, чем их коллеги в среднем, поскольку их вознаграждают за долгую работу, а не за достижения. Завышенные зарплаты рассматриваются в главе, посвященной приему на работу, поскольку это очень частая проблема. Что касается технической стороны, исходите из предположения, что сотрудники еще не полностью раскрыли свой потенциал, и разработайте программу, которая позволит им показать, на что они способны. Не списывайте их со счетов слишком быстро, дайте им возможность показать, что они достойны работать в вашей команде. Возможно, у них просто не было вдохновляющего лидера, который указал бы им путь.

В целом, приходя на место другого технического директора, не вносите слишком много изменений чересчур быстро и найдите время, чтобы изучить организацию работы и ключевых игроков и наладить контакты. Обычно процессы не требуют немедленного внимания, и у вас будет возможность оценить ситуацию и составить план будущих действий, который поможет вам оставить свой след и продвинуть компанию вперед.

В зависимости от размера и этапа развития компании, в ней могут проводиться регулярные официальные заседания правления. Это не обычные собрания руководства компании или проекта, и к ним следует относиться по-особому. Это также не собрание руководителей высшего звена. В большинстве случаев на заседании правления из руководителей присутствуют только генеральный директор и финансовый директор, а остальные участники являются инвесторами компании.

В этом разделе мы рассмотрим, на что вам следует обратить внимание и как подготовиться, если вас пригласят на такое заседание. Эта перспектива может быть довольно пугающей, потому что на таких встречах принимаются долгосрочные решения с далеко идущими последствиями, и, следовательно, вам лучше не совершать ошибок.

Члены правления обычно не участвуют в повседневных делах компании, сосредотачиваясь вместо этого на долгосрочных целях и следя за тем, чтобы компания двигалась в правильном направлении. Обычно это крупные инвесторы или акционеры, представители инвестиционного фонда (например, партнера по прямым инвестициям) и приглашенные со стороны участники,