Настоящий CTO: думай как технический директор - Алан Уильямсон
Лучший совет, когда дело доходит до переговоров с клиентами, – не брать инициативу на себя, а просто слушать. Не предлагайте решений, ничего не обещайте, не давайте гарантий; просто слушайте. Вам необходимо узнать, как клиент взаимодействует с вашими системами, и выявить болевые точки. Вот какие вопросы стоит задать для начала:
• Какая система/сервис является основной точкой взаимодействия с вашей компанией?
• Если происходит обмен данными – как вы их передаете?
• Что происходит с данными после того, как вы их получили?
• Как обычно используется сервис?
• Что необходимо вашей команде для успешной работы?
• Что в ваших процессах вы бы хотели улучшить или изменить в ближайшем будущем?
Ответы на эти вопросы помогут понять, как вас видят клиенты и что из того, что интуитивно понятно вам и вашей команде, может оказаться трудным для других.
Вот как собственник жилья мог бы ответить на приведенные выше вопросы применительно к нашей компании HomeMax:
• Я могу взаимодействовать только с горячей линией колл-центра.
• Если мне необходимо внести изменения или обновить данные, я должен озвучить их по телефону.
• Я понятия не имею, получил ли оператор мои данные, пока не получу подтверждение в установленные сроки.
• Я использую сервис только в случае каких-то проблем, когда я создаю заявку. При этом статус заявки я могу узнать только по телефону.
• Нужно, чтобы оператор отвечал своевременно.
• Я хочу иметь возможность самостоятельно вносить изменения, прикладывать фотографии к заявке и проверять ее статус без необходимости звонить по телефону.
Очевидно, что конечный потребитель хотел бы по возможности взаимодействовать с сервисом самостоятельно, в своем темпе и в удобное время. Это типичные требования, но главный вывод, который здесь должен сделать CTO, – сейчас необязательно предлагать новые продукты или функции. Для начала нужно оптимизировать взаимодействие с компанией по телефону.
Заметки с полей
Решайте проблему, а не боритесь с симптомами
Мы работали с компанией, в которой были отлично налажены отношения с клиентами – показатель удержания более 95 %. И менеджер по работе с клиентами, и сам клиент были довольны. Однако внутри компаний-клиентов все было не так радужно – слишком большие накладные расходы на управление пользователями. У них была постоянная ротация временных работников, которые работали с клиентским порталом, и очень много времени уходило на создание и удаление учетных записей пользователей. В какой-то момент в компанию пришел новый технический директор. Услышав о жалобах, он не стал ничего обещать, однако провел опрос всех клиентов о наличии проблем. Вскоре он включил в свое видение необходимость обеспечить единый вход в систему, чтобы клиенты не испытывали затруднений при управлении пользователями.
Вдобавок, знание того, куда движется клиент, будет чрезвычайно полезно при подготовке видения и планов на будущее. К примеру, вы выяснили, что большинство ваших клиентов работают с продуктами Microsoft и планируют перейти в облачную службу Microsoft Azure. Если вы еще не выбрали поставщика облачных услуг, имеет смысл следовать за клиентами, чтобы избежать возможной несовместимости. Но вы не узнаете планов клиента, если не поговорите и не познакомитесь с ним.
3.2.2. Ваш партнер
В случае особенно важных клиентов имеет смысл познакомиться с вашим партнером – техническим директором или вице-президентом по разработке. Это позволит установить канал для решения любых проблем до того, как они станут серьезными, а также поможет вам понять мысли и планы клиента. С помощью этих отношений вам будет проще всего убедиться, что ваше видение и планы соответствуют планам клиента.
Эти особые отношения могут оказаться особенно полезными, если возникло недопонимание. Сколько раз случалось так, что вам говорили, что клиент запросил функцию X, а вы понятия не имели об этом запросе? Вы знаете, что он прошел через все инстанции и был проверен отделом продуктового развития, и все же что-то вас смущает. К кому вы можете пойти с этим?
Помните детскую игру «испорченный телефон»? Сидя в кругу, вы что-то шепчете на ухо человеку слева от вас, а он должен передать эти слова сидящему слева от себя и так далее, пока они не вернутся к вам. В итоге в правом ухе вы слышите совсем не то, что вы изначально сказали. Ваши слова передавались от человека к человеку, получатели интерпретировали их и передавали то, что, как им казалось, они услышали, своими словами. Бизнес – это всего лишь игра в испорченный телефон.
Часто именно так и происходит с запросами клиентов, и поэтому ваше знание клиента и ваши особые отношения с ним могут помочь внести ясность, об отсутствии которой вас предупреждала интуиция. Иногда нужно задать клиенту простой вопрос: какую проблему вы пытаетесь решить?
Клиенты – это не мифические существа, которые всегда правы и которым нужно подчиняться. Они, как и вы, занимаются бизнесом и стараются удовлетворять потребности своих собственных клиентов. Их проблемы могут стать и вашими.
Подобные ситуации обычно возникают, когда бизнес клиента растет и одновременно растут требования к нему, например необходимо обеспечить соответствие нормативным требованиям или получить сертификацию по достижении определенного уровня либо чтобы выйти на новый рынок. Став партнером своего клиента, вы поможете ему не натворить бед – а это, в свою очередь, принесет пользу и вам.
Заметки с полей
Я работал с компанией, в которой данными с одним из клиентов в основном обменивались по электронной почте, ежедневно отправляя файл. Основная проблема заключалась в том, что в этом файле было много конфиденциальных данных, а механизм передачи по электронной почте по своей природе небезопасен. Клиент был непреклонен, настаивая на электронных письмах. Технический директор же был новичком и не считал себя вправе отказать клиенту. Узнав об этом – как только я смог успокоиться и вернуть свой пульс в норму – я научил технического директора, как построить разговор с клиентом, чтобы понять, почему им нужно получать эти данные именно по электронной почте. Оказалось, что для них это просто был удобный способ сохранять информацию в свою внутреннюю сеть. Поскольку каждое утро клиент все равно заходил на их портал, технический директор добавил туда функцию загрузки файла, чтобы вместо почты клиент получал файл там. В итоге все остались довольны, потому что теперь данные хранились и передавались защищенным способом и при этом никто не потерял лица.
Некоторые клиенты будут более технологически продвинуты, чем вы; некоторые наоборот. Старайтесь походить на тех, кто впереди, и учиться на их видении. Найдите способы помочь тем, кто позади вас, избежать утечки данных.
Ваше видение должно включать или, по крайней мере, учитывать использование ваших сервисов на более низких уровнях. Таким образом вы будете соответствовать актуальным требованиям и избавитесь от потенциальной головной боли.
3.3. Долгосрочное планирование
Как я уже говорил, если ваше видение можно реализовать за несколько месяцев, то это не видение, а проект. Видение – это комплексное начинание, на реализацию которого может уйти много лет. Видение, как правило, носит революционный характер, но может быть и эволюционным, если компания проходит процесс трансформации.
Однако, хотя подобные примеры и встречаются, планы редко бывают настолько масштабными, чтобы достижение даже первых результатов занимало годы. Если вы обнаружите, что оказались в такой ситуации, скорее всего, вы что-то упустили; вернитесь назад и попробуйте поставить меньшие цели, даже если для этого вам придется несколько изменить направление движения.
В следующем разделе рассказывается о том, что нужно, чтобы превратить видение в план действий, приемлемый для бизнеса.
3.3.1. Время решает все
Масштабное видение требует значительных усилий для планирования и реализации. В основе хорошего видения лежит необходимость, а не действие. Подходящие тому примеры – проекты серьезной модернизации и обновления устаревших систем (например,
Ознакомительная версия. Доступно 18 из 88 стр.